FECHA DE CIERRE: 28 de febrero, 2009
Los siguientes son un punto y contrapunto para su análisis y toma de posición.
Recuerde utilizar al menos 3 citas bibliográficas para respaldar su primera intervención.
Recuerde que debe intervenir al menos 2 veces como reacción a la posición de sus compañeros.
Punto:
Hoy en día la mayoría de las organizaciones de éxito están poniendo a la gente de primero. La razón es porque los líderes gerentes inteligentes se han dado cuenta de que su única ventaja competitiva radica en la gente (Robbins, 2004).
Contrapunto:
Es fácil hablar de poner a la gente primero. Sin embargo “Qué administrador en sus cinco sentidos va a admitir públicamente que los empleados dificultan la reducción de costos o la rentabilidad?” (Nicholson: 1998)
Reflexione sobre el punto y contra punto, tome su posición y exponga con ejemplos de la vida real en las organizaciones.
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ResponderEliminarPerdón, es que me ha dado muchos problemas para publicar :) Ahora sí:
ResponderEliminarPara mí, es correcta la posición de que las organizaciones exitosas ponen primero a la gente. De nada le sirve a una empresa contar con la última tecnología, haber forjado un nombre de prestigio o generar grandes utilidades, si enfrentan constantemente problemas de rotación o ausentismo debido a que no consideran las necesidades de la gente.
Aunque a nivel individual no siempre es necesariamente cierto que un empleado satisfecho es más productivo, las pruebas recabadas por distintas investigaciones muestran que las organizaciones contentas sí son más productivas (Robbins: 80. 2004). Es decir que entre más empleados satisfechos haya, mayor será la eficacia.
¿Y por qué estarían estos empleados satisfechos? Posiblemente porque sus administradores se preocupan por brindarles un ambiente de trabajo favorable, que fomente un compromiso con la misión de la empresa.
Asimismo, la retención y abandono de los clientes dependen en gran parte de un buen servicio al cliente (Robbins: 83. 2004). Un empleado que está contento proyectará esa emoción al cliente y ganará su confianza y lealtad. Por otro lado, si no está satisfecho, podría terminar perdiendo la paciencia o incurriendo en negligencia, porque poco le interesará que la empresa gane.
Otro argumento a favor de este punto de vista es el de las emociones. Todas las organizaciones tienen el poder de provocar emociones tanto positivas como negativas. Si la administración cuida de sus empleados y les provee de herramientas y oportunidades, se podría generar un compromiso emocional, que llevaría ala gente a sumergirse de lleno y hasta de manera persona con la consecución de una meta.
Si lo que se producen son emociones negativas, éstas pueden incitar a varias conductas anómalas en el trabajo, conocidas como desviaciones de los empleados (Robbins: 113. 2004). Entre estas desviaciones están salir antes de trabajar, trabajar lentamente a propósito, chismorreos, y hasta hurto de bienes de la empresa. Todas estas conductas merman la productividad, y por ende, el éxito de la organización.
Menciono dos ejemplos de la vida real sobre dos empresas que a través de sus acciones han demostrado que ponen a la gente primero o que por el contrario, la han puesto de último.
La primera de ellas es la Fábrica El Ángel. En vista de la gravedad de los daños causados por el terremoto del 8 de enero en su planta y en la comunidad de Cinchona, de donde proviene la gran mayoría de su fuerza laboral, lo esperable era que la compañía cerrara y liquidara sus activos, dejando a miles de personas sin trabajo.
Sin embargo, en un gesto que a mi parecer es ejemplar, la compañía decidió seguir pagando los salarios hasta donde se pudiera y se puso en marcha para seguir operando, todo por no dejar a estas personas a su suerte.
Los mismos empleados del Ángel aseguraron que no podían concebir a la comunidad sin la empresa. No sólo por la parte económica, sino porque también sentían un compromiso y una gran lealtad hacia ella por haberles tratado no como simples empleados, sino como parte de una familia, brindándoles casa, recursos para el desarrollo social y un buen ambiente de trabajo.
La otra cara de la moneda es la empresa Domino’s Pizza, o por lo menos los administradores a cargo de su franquicia en Costa Rica. Recientemente cerraron y desmantelaron sus oficinas, debido a la gran cantidad de deudas acumuladas, dejando a 130 empleados a la deriva y con la incertidumbre de si les irán a pagar sus prestaciones.
Por experiencia de un familiar cercano, tengo conocimiento de que en este tipo de empresas las condiciones de trabajo no alientan al empleado a seguir, por lo que hay alta rotación de personal. Los horarios son agotadores, los salarios no son competitivos y hay pocas oportunidades de surgir, por lo que muchos terminan renunciando o ausentándose del trabajo a menudo.
Algunas personas dirán que en este caso si aplica lo del contrapunto, de que “los empleados representan costos y es difícil pensar en ponerlos primero”, pero creo que ese argumento no sería excusa, porque cuando hay costos en este sentido es porque se ha construido un ambiente de trabajo que no atrae ni retiene a las personas talentosas, sino que más bien las repele.
Socios o empleados???
ResponderEliminar“…la única manera de que sobresalga una compañía en una economía y una sociedad basadas en el conocimiento es obtener más de la misma clase de personas…’hacer que la gente ordinaria haga cosas extraordinarias’” (Drucker: 2002: 121)
Peter Druker, reconocido experto en administración y cambio organizacional, apoya así la afirmación de Robbins y reconoce que la gestión del capital humano es en la actualidad el elemento diferenciador entre organizaciones.
En la Sociedad de la Información, o del Conocimiento como también se le denomina, se torna cada vez es más difícil para las organizaciones reclutar, seleccionar, mantener y tener satisfecho al capital humano de su interés. Muchas de las organizaciones buscan competir por lo mejor del mercado laboral, basando su esfuerzo en el sistema de recompensas: mayores ingresos, posibilidades de capacitación, de viajar, de crecer en el nivel jerárquico de la empresa, entre otros; pero con ello no consiguen detener el nivel de rotación que exhibe la generación “Y”, y menos lo harán con la “Z”, cuyo dinamismo y aspiraciones exigirán una manera de gestionar aún más innovadora.
Al respecto y en la misma línea, Sthephen Robbins indica que la diferencia entre una organización sea o no exitosa es “la calidad de las personas a las que logran contratar y mantener” (2004: 29). Robbins menciona además un estudio que se realizó en EEUU en 1997 donde se evidenció que más importante que los salarios y las prestaciones adicionales que ofrezca una organización, son la calidad de los puestos de trabajo y el apoyo del ambiente laboral (2004: 3), lo que provoca la satisfacción del/a trabajador/a o su permanencia.
Esta afirmación entra en oposición con la estrategia de minimización de costos de mano de obra que expone Nicholson, donde los/as empleados/as son una fuente de gastos y un estorbo a la competitividad empresarial.
Ese tipo de pensamiento se ilustra con un ejemplo cercano. El Grupo Nación reparte entre sus empleados un porcentaje de los dividendos cada año, aun así hace poco trascendió su decisión de despedir al menos a 100 de sus trabajadores/as de diversos departamentos y publicaciones, acto que, según jerarquías de la empresa, fue causado por la adopción de una serie de medidas para combatir la crisis económica actual.
Sobre esta decisión, es importante señalar el despido de periodistas de gran calibre y de muchos años entregados a La Nación.
Mauricio Herrera, periodista de reconocida experiencia, fue entrevistado por Diario Extra (2009) y dijo al respecto: “Esta es una empresa muy profesional, eficiente que funciona eficazmente y que usualmente protege a sus trabajadores y se esfuerza para mantener las buenas relaciones con sus trabajadores, pero ha habido distanciamiento importante entre las jefaturas”. Herrera agregó: “No sé por qué prescindir de un empleado que le ha costado mucho a la empresa, con mucha experiencia y que tiene trayectoria” (Extra, 2009).
Caso contrario fue la decisión de la empresa El Angel, cuya alta gerencia resolvió continuar el pago de los salarios de sus 300 trabajadores/as luego de que la empresa sufriera pérdidas cuantiosas y suspendiera sus labores luego del terremoto en enero de este año. Al respecto, Mario Loaiza publicó un artículo de opinión en La Prensa Libre donde se lee: “Buen ejemplo nos están dando esos empresarios porque como el ave fénix, alzan vuelo de las cenizas. Me pregunto ¿qué no pueden hacer entonces las empresas que están activas y no han sido destruidas por un terremoto o un siniestro similar?” (La Prensa Libre, 2009).
Es como para reflexionar, no? Con todo y sus serias dificultades El Angel pensó primero en aquellos que son la base de su fuerza empresarial y el Grupo Nación pensó en sus costos. Punto y Contrapunto.
Las organizaciones exitosas descubrieron que las personas son su capital intelectual y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados (Chiavenato, 2002: 8). Esta sería la posición a asumir en el mercado global, con y sin crisis de cualquier tipo.
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, Adalberto (2002). Gestión del talento humano. Bogotá, Colombia. McGraw-Hill Interamericana.
Diario Extra. “Despidos masivos en La Nación” y “Fuera Mauricio Herrera de La Nación” (on-line) 29 enero, 2009. Disponible en: www.diarioextra.com/2009/enero/29/nacionales10.php. Consultado 7 febrero, 2009.
Drucker, Peter (2002). La Gerencia en la Sociedad Futura. Bogotá, Colombia. Grupo Editorial Norma.
Loaiza, Mario. “Grave crisis económica, sí, pero con grandes posibilidades” (on-line). Periódico La Prensa Libre, 20 Enero, 2009. Disponible en: www.prensalibre.co.cr/2009/enero/20/opinion08.php.Consultado 6 febrero, 2009.
Los resultados organizacionales son consecutivos: buena administración → empleados contentos → buen servicio al cliente → clientes satisfechos → alto nivel de producción y ventas; o viceversa.
ResponderEliminar… en esas empresas hay una clara cadena de causa y efecto que va de las actitudes y conductas de los clientes y de ahí, a los ingresos y ganancias de la compañía. (Robbins, 2004: 23)
Desde semanas anteriores me he dedicado a conseguir una motocicleta. Buscando en Internet, encontré el sitio de Yamaha Costa Rica: agradable, buen diseño, fácil usabilidad. Contacté a uno de los agentes de venta para que me asesorara acerca de una moto. Días después de enviarme la cotización y varias sugerencias decidí ir a visitar la compañía. Desde que ingresé a las instalaciones, me di cuenta que sus trabajadores se desempeñan en un ambiente laboral agradable, tienen buena relación con sus jefes, buen equipo de trabajo y conocimiento real de la calidad de los productos que ofrecen. El servicio al cliente, impecable. El empleado que me había asesorado por email me recibió. Me mostró el funcionamiento de la moto que me interesaba, sus ventajas y lo que implica adquirirla (óptima calidad, buen rendimiento, económica, mantenimiento, veloz, estable y segura por su diseño, etc.), además de mencionarme las experiencias de otros usuarios con la motocicleta. De hecho, para que yo viera la capacidad, rendimiento y funcionamiento de la moto, me llevó a dar un corto paseo.
La característica común de estos puestos es que requieren un trato intenso con los clientes de la organización, y, puesto que la organización no puede existir sin sus clientes… la administración tiene que ver que los empleados hagan lo que se requiera para complacer a los clientes. (Robbins, 2004: 18).
Esto me demostró, definitivamente, que el servicio al cliente es un elemento primordial en esta organización, y para ello, la administración debe elaborar, primeramente, estrategias internas para la satisfacción de sus empleados. Un dato curioso es la mayoría del personal tiene como medio de transporte una motocicleta de esta marca.
Mi posición es, notablemente, a favor del punto. Todo empieza desde adentro (bueno o malo) y a partir de ahí se van generando los resultados que serán reflejo del enfoque inicial. El buen ambiente laboral permite a los empleados desempeñarse de una manera más efectiva y eficaz, viendo sus labores no como una obligación impuesta, sino como una tarea para recolectar buenos frutos.
Por ejemplo, en Yamaha España, la actual crisis financiera mundial los ha perjudicado notablemente, ante esto, Xavier Mercadal, jefe de ventas de la división de motocicletas, dice a la prensa: El valor añadido es fundamental, al cliente hay que cuidarlo, mimarlo, para que esté satisfecho y siga confiando en nosotros. Parece lógico, pero no siempre es así. (dailymotos.com/noticias, 2009). Además, continúa su discurso refiriéndose al servicio al cliente como lo más importante, pero no menciona reducción de planilla ni otros factores que afecten a los empleados de la organización. Puntualiza su comentario: La única opción que tienen las marcas es "seguir trabajando como siempre, e incluso más y mejor". La razón: cuando las ventas globales bajan hay que centrar toda la atención en el cliente para seguir cumpliendo con sus exigencias y expectativas. (dailymotos.com/noticias, 2009)
Esto es reflejo de la buena administración de la organización y la importancia que dan a su equipo de trabajo (mantenerlo siempre satisfecho es beneficioso para la organización). Recalco lo que menciono al principio: los resultados son consecutivos. Lo que bien empieza, bien termina, con esta experiencia, Yamaha se ganó un cliente: ¡Compré la moto! Quizá si en un principio el personal no hubiera estado satisfecho en la organización, el servicio que me hubieran brindado no hubiera sido igual, por lo tanto, no hubiera tomado esta decisión.
Daniel Soto M.
Bibliografía:
Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento Organizacional. Décima edición, México: Pearson-Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
Fernández de Castro, Xavi. Repasamos la actualidad del sector con el jefe de ventas de Yamaha España. [en línea]. dailymotos.com, 09 diciembre, 2008; Disponible en http://yamaha.dailymotos.com/noticias-motos/repasamos-actualidad-sector-jefe-ventas-yamaha-espana/25737/. Consultado 08 de febrero de 2009.
Elena Fonseca
ResponderEliminarSin lugar a dudas, uno de los recursos más importantes que posee una organización es el material humano. Para los empleados y hacia los empleados van dirigidos muchos de los esfuerzos que las compañías de tipo comercial emprenden para incrementar su eficiencia.
Desde inicios del siglo pasado, en 1911, Frederick Taylor determinó entre los principios fundamentales de la administración como una ciencia “el desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su máxima prosperidad y de la compañía”. (1)
También, Robert Kantz identificó entre las tres capacidades esenciales que deben tener los administradores para alcanzar las metas de la organización a la habilidad humana, que definió como “la capacidad de trabajar con las personas, de entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en grupo” (Robinns: 5, 2004).
Pero no olvidemos que el comercio en general –llámese de servicios o de productos- tiene la misma meta: producir utilidades. Cuando las compañías enfrentan problemas financieros recurren a estrategias para administrar de forma eficiente los recursos, y normalmente, enfilan sus esfuerzos a reducir el rubro en el que más dinero se gasta –así sin eufemismos ni tecnicismos- y si la planilla es el más grande, por ahí probablemente es donde primero se “aplique la tijera”.
“La correcta administración de los costos de venta o de producción, se ha convertido en una estrategia obligada de competitividad” (2).
A diferencia de las organizaciones sin fines de lucro, donde según su naturaleza cuentan hasta con personal ad honorem, las empresas de tipo comercial trabajan por producir dinero y el personal también consume recursos en este proceso.
Si bien es cierto la movilidad en las compañías constituye un grave problema, me parece que cuando una firma anuncia despidos por razones financieras se van los obreros “planos y llanos”´, los que menos dinero representen a la hora de hacer los cálculos de las prestaciones laborales y, a lo mejor, los empleados que de una u otra forma han sido un obstáculo para el cumplimiento de metas o el sano desarrollo del ambiente laboral.
Sin ser una conclusión que científicamente sepa que es comprobable, el sentido común me indica que un cisma de envergadura como el despido masivo debe enviar un llamado de atención a quienes permanecen trabajando: si los números no demuestran que su trabajo es eficiente, será el próximo en engrosar las cifras de desempleados y como la excepción confirma la regla, de eso no se exime ni el personal más calificado.
A manera de ejemplo: la administración de planta de la transnacional Phelps Dodge en Costa Rica sabe aunque cuenta con una planilla amplia. Sus obreros son especializados y son personas a quienes se les ofrecen programas continuos de capacitación. Sin embargo, el rubro al que más recursos destina es a la producción pues la materia prima con la que trabaja –el cobre- presenta variaciones diarias en su cotización en el mercado internacional y el costo de las operaciones logísticas que se realizan para la llegada del insumo desde otros países es muy elevado. De ahí que sus políticas para reducir sus costos no se dirigen hacia los despidos, si no hacia la optimización de los procesos de producción y a la reducción inteligente en la compra de otros bienes y servicios.
La experiencia y los estudios indican que las empresas conocen que los despidos son un arma de doble filo, pero mi posición es que ante una coyuntura desventajosa como la actual “crisis” económica mundial -que según los analistas no tiene precedentes-, entonces la organización requiere la aplicación de medidas que aseguren su subsistencia. Si la determinación de hacer recortes en planilla proviene de un estudio exhaustivo, donde se aplicaron técnicas apropiadas para disminuir costos en otras variables y sus resultados fueron analizados a profundidad –claro está, a la luz de la incertidumbre económica mundial-, entonces la posición de reducir personal es correcta.
Fuentes:
(1) Tomado de la antología utilizada en el curso “Teorías de la Organización” de la Universidad Estatal a Distancia UNED. (Datos del texto omitidos en la reproducción) Página 18
(2) Disponible en http://gerencie.com/tag/costos “La Administración de Costos como estrategia de competitividad”.
(3) Robbins, Stephen P (2004). Comportamiento Organizacional. Décima Edición. Editorial Pearson Educación, México.
El tema acerca de la importancia de la fuerza laboral en las organizaciones nos pone sin lugar a dudas a analizar el ambiente laboral que existe en nuestro país, el cual podríamos dividir en dos: el nacional y el internacional.
ResponderEliminarComparto el punto del autor Stephen. P Robbins acerca de que las empresas exitosas ponen de primero a su personal, pues está demostrado que son las grandes organizaciones las que cuentan con ambientes laborales satisfactorios ( Robbins:29, 2004) reconocidos a nivel mundial a través de “rankin`s”.
“The Great place to Work Institute” ( los mejores lugares para trabajar) realiza anualmente un estudio para determinar cuáles son las mejores empresas a nivel latinoamericano que cuentan con ambientes favorables para sus empleados basados en políticas laborales diferentes como flexibilidad de horarios, diversificación cultural, capacitación, entre otras (Robbins:29,2004). Evidente organizaciones como FedEx Express Centroamérica, Kimberly Clark, Hewlett Packard y Mc donald`s se encuentran entre las 22 mejores de América Central.(Rankin,2008)(1)
No podemos ser injustos y determinar que solo las transnacionales se han aventurado a implementar políticas diferentes en las cuales logren una mayor productividad a través de sus empleados satisfechos.
Un ejemplo muy cercano a mi familia, Cooperativa de Productores de Leche, (Dos Pinos) es una de las empresa nacionales que considero pone a sus empleados de primero obteniendo buenos resultados, por ejemplo, sus trabajadores constantemente reciben capacitación acerca de temas relacionados con su trabajo. Anualmente todos son sometidos a exámenes médicos y vacunados contra enfermedades comunes como la gripe, con esto se aseguran que tendrán una fuerza laboral sana y evitar el ausentismo y la rotación.
Robbins considera que el administrador no solo debe cumplir con la función de planear y controlar sino de interactuar con su personal pues está comprobado que en esta época los buenos salarios y las prestaciones no son suficientes para retener a la fuerza laboral (Robbins: 17, 2004) Actualmente los empleados buscan otros beneficios dentro de las empresas y con ellos las organizaciones sacan provecho.
Sin embargo, no podemos obviar el contrapunto de este foro, es casi imposible que un administrador admita que el mantener a los empleados de primero en una organización no le salga caro a la empresa, esto es algo que no podemos negar.
Considero que solo las grandes compañías con una trayectoria y una organización planificada son las que tiene lugares diferentes de trabajo, o sea, ambientes donde ellos son los primeros, pues los costos son intercambiados por resultados, por ejemplo, los empleados de Dos Pinos trabajan arduamente pues saben que las recompensas en comisiones son altas. De igual forma, la mayoría de los empleados, no son empleados, sino accionistas y cada año reciben dividendos de las ganancias de la empresa.
Las motivaciones, regalías, así como flexibilidad de horarios son algunas de las políticas que muchas compañías están aplicando para mantener a sus empleados de primero, sin embargo, insisto en que desgraciadamente solo las grandes organizaciones tienen la capacidad de lograrlo, ejemplo ello, es el rankin de Great Place to Work 2008 donde evidentemente son empresas transnacionales las que ocupan los primeros lugares, no obstante, hay organizaciones pequeñas que se esfuerzan por lograrlo, un ejemplo en nuestro campo es Teletica Canal 7(televisora de Costa Rica) quien a pesar de ser una empresa pequeña de capital nacional ( en comparación con transnacionales) siempre ha tratado de mantener a sus empleados de primero, como resultado, la rotación no se compara con la de otros medios televisivos y la fidelidad de los televidentes es aún mayor.
En conclusión, considero que la clave de una gran empresa está en su personal con la debilidad de que para eso se necesita dinero pues si no se cuenta con este elemento el personal puede tener un gran costo pero que a un plazo mayor puede aumentar la productividad de la empresa.
Bibliografía
(1) Tomado del Rankin 2008 de Great Place To Work de las mejores empresas de América Central en la página http//greatplacetowork.com.mx/best/list-centralamericacaribbean.htm
Robbins, Stephen P (2004). Comportamiento Organizacional. Décima Edición. Editorial Pearson Educación, México.
Como empleados, todos estaríamos a favor del punto, en especial si tuviéramos la oportunidad de trabajar para una compañía como Google, que por segunda vez consecutiva fue seleccionada como la mejor empresa para trabajar en los Estados Unidos en el 2008, según la revista Forbes.
ResponderEliminarEntre las razones que argumenta la publicación destaca que la compañía ofrece stock options (opciones para comprar acciones propias) al 99% de los empleados.(1) Además hemos escuchado decir que es una empresa donde están dedicadas áreas de mucho esparcimiento y recreación para que sus creativos puedan trabajar mas libremente, disminuyendo los niveles de stress y demás.
Pero sería imposible que todos fuéramos contratados por una empresa así, ya que, si bien hay otras, como Microsoft, Starbucks, eBay e Intel, estas siguen siendo la minoría.
En la actualidad la gran mayoría de las empresas están buscando utilidades por encima de la gente, haciendo reingeniería de sus procesos y en muchos casos reduciendo su personal. Además se están llevando los puestos de trabajo donde los costos de producción sean más bajos. (Nicholson, 1998)(2)
Yo, en lo personal, no he topado con la suerte de trabajar para una compañía como Google o Intel. Por el contrario, estoy en una de esas empresas transnacionales que se vinieron para Costa Rica porque les sale mas barato mi salario que si lo pagaran en Estados Unidos y, cabe aclarar, que mi salario no es nada despreciable, pero eso implica no recibir ningún otro tipo de beneficio adicional. Al parecer, la prosperidad económica no se traduce necesariamente en mayor satisfacción laboral, (Robbins: 2004 p.79)(3)incluso para mi.
La empresa para la que laboro es del sector servicios, de esos llamados Call Center o centros de llamadas, donde el costumer service (servicio al cliente) es lo fundamental.
Debo de confesar que a veces es un poco difícil dar un buen “servicio al cliente” cuando ni siquiera se tiene un campo fijo a dónde llegar cada mañana a sentarse, ni tampoco un escritorio dónde poner las fotografías de tu familia, y que además estas regido por un sistema inflexible que no permite mover absolutamente nada de un horario rígido, ni siquiera cuando tu hijo esta enfermo con 39 grados de calentura.
Para las mujeres, que hoy constituimos un gran porcentaje de la fuerza laboral, algunos de estos aspectos son muy importantes y las organizaciones deben de tenerlos muy en cuenta. (Robbins: 2004 p.39).(4)
Los especialistas han demostrado que la satisfacción laboral va de la mano de la productividad. Un empleado satisfecho está en capacidad de brindar un servicio de alta calidad y de gran beneficio para los clientes. Esto a pesar de que en alguna ocasión se ha pensado que la satisfacción personal deviene de hacer bien las cosas. A mi parecer los dos aspectos van muy bien ligados y los patronos deben de tenerlo presente.
En el caso de estas empresas transnacionales es válido el hecho de que busquen bajar los costos a mayor productividad, pero los patronos no deben nunca perder de vista que un buen ambiente y buenas condiciones laborales contribuyen a hacer empleados más felices.
BIBLIOGRAFIA
(1) Página Electrónica del Periódico el País, España. 24 de enero del 2008. http://www.elpais.com/articulo/internet/Google/repite/mejor/empresa/EE/UU/trabajar/elpeputec/20080124elpepunet_7/Tes. Visitada el lunes 9 de enero, 2009.
(2) N. Nicholson, “How Hardwired Is Human Behavior”, en Harvard Business Review, julio-agosto de 1998, pp. 135-137
(3 y 4) Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento Organizacional. Décima edición, México: Pearson-Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
Buenas tardes
ResponderEliminarVoy a opinar en torno al texto de Elena, donde ella afirma que en coyunturas específicas se puede realizar el recorte de personal si eso asegura la sobrevivencia de la organización.
Este comentario me llevó a reflexionar sobre tres aspectos:
1- Según la teoría de la administración clásica, ésta se divide en cinco funciones: planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Entonces, cuando una organización debe recurrir al despido de su personal, -a mi parecer- puede ser que alguna de estas funciones no fue realizada a conciencia: no se planificó con base en las proyecciones del mercado, no se moniteoreó el ambiente externo, no se innovó en productos o mercados, no se buscaron alianzas, tal vez se hicieron contrataciones innecesarias, entre otros ejemplos.
2- El punto anterior me condujo al concepto de estrategia. Dice un antiguo proverbio, que se le atribuye al Corán, “Si no sabes dónde vas cualquier camino te conduce allí”. Una organización no debe conducirse sin Estrategia, así en mayúscula.
Alvaro Cedeño G., en un artículo llamado “Características de una buena estrategia” (N°289; 2006), publicado por la revista Actualidad Económica, brinda los puntos que en su opinión formulan una buena estrategia. Me pareció pertinente reflejarlos en este comentario:
1.Una estrategia debe estar claramente definida en palabras y plasmada por escrito. La estrategia escrita tiene la ventaja de que la podemos criticar y modificar.
2.Debe explotar plenamente las oportunidades. No basta con detectar las oportunidades.
3.Los resultados económicos esperados han de ser satisfactorios.
4.Es necesario señalar planes de acción para atender las amenazas. La empresa no puede hacer desaparecer las amenazas pero sí debe tomar previsiones para enfrentarlas.
5.Satisfacer los factores críticos del éxito.
6.La estrategia debe ser compatible con los recursos y habilidades de la empresa. Es posible y deseable también que se formule un plan de adquisición o robustecimiento de fortalezas.
7.Debe inmovilizar el mínimo necesario de recursos de la manera más reversible. Para ejecutar la estrategia hay que inmovilizar recursos, pero hay que tomar las previsiones para que en caso de no obtener las respuestas esperadas, la empresa pueda replegarse y emprender en otros rumbos.
8.Tratamiento explícito para los puntos débiles. Distinguir en ese listado de deficiencias cuáles son las que son reales y cuáles las que tienen mayor significado. Sobre estas hay que elaborar un plan explícito de sub-sanamiento y asignar los recursos requeridos para ejecutarlo.
9.Debe aumentar las ventajas competitivas.
10.Debe tener coherencia interna. Verificar que no persiga objetivos contradictorios, que todas las acciones estén ordenadas hacia el objetivo, que las políticas sean compatibles entre sí y que los incentivos sean funcionales a lo que se busca.
11.El grado de riesgo debe ser razonable. No es adecuada la estrategia que pone en riesgo la supervivencia en procura de los buenos resultados de corto plazo.
12.No abrir innecesariamente frentes nuevos o hacer cambios innecesarios. Las mejores estrategias implican innovación, implican salirse del camino, dejar de hacer “más de lo mismo”, pero ese impulso no debe efectuar cambios innecesarios.
13.Debe ser apropiada a las capacidades, gustos y aspiraciones de los principales responsables.
14.Debe hacer mejor a la empresa. Al ir ejecutando la estrategia debe ir aumentando la capacidad productiva total.
3- Mi tercer punto es sencillo. Cuando se despide personal se crea un clima de incertidumbre entre el capital humano restante, hecho que Elena menciona. Sin una cultura organizacional fuerte, una identidad corporativa sólida y un adecuado manejo de crisis a nivel interno, la productividad también tenderá a la baja, aunque los estados financieros se equilibren a corto plazo al haber recortado "costos".
Un saludo a todos/as,
Margoth
Bibliografía
Cedeño, Alvaro (2006). “Características de una buena estrategia” (on-line). En: Sección Desarrollo Gerencial, Revista Actualidad Económica. Trejos Hermanos Sucesores, San José, Costa Rica. No.289. 2006. Consultado en www.actualidad.co.cr, 12/mayo/2006.
“Las organizaciones son como las personas, la gente es el alma y su estructura física es el cuerpo, pero un alma sin cuerpo es un fantasma y un cuerpo sin alma es un cadáver…” (García, Dolan, & Navarro, 1999) Esa es la frase que más me llamó la atención cuando mi esposo, quien tiene una Maestría en Administración de Empresas, me contó sobre un seminario de estrategia al que asistió hace algún tiempo.
ResponderEliminarBasándome en esta frase creo que debe existir un equilibrio entre el cuerpo y el alma, pues nada hacemos con lo último en tecnología, el mejor gerente y los mejores planes estratégicos si la gente no tiene las habilidades que necesitamos, está desmotivada o no está satisfecha con su desempeño laboral; se debe escoger la gente correcta para la empresa correcta.
Actualmente, las organizaciones han dejado de ver a su gente como es un recurso, de ahí que quedó atrás el “Departamento de Recursos Humanos” para convertirse en el departamento de “Gestión del Talento Humano”, es decir, las empresas descubrieron que por más competencia que exista no logrará afectarlos si se cuenta con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la auto renovación continua. (Méndez, 2006)
Pero ¿cómo se logra esto? Se podría empezar por la revisión constante de los planes estratégicos y por una medición del clima laboral, pues en la mayoría de las organizaciones las actitudes del personal influyen en su comportamiento. Por eso se recomienda realizar una encuesta de actitudes cada cierto tiempo y para así tener información valiosa sobre la percepción de los empleados hacia las condiciones de trabajo.
Por ejemplo, el estudio realizado por la División Heavy-Duty de Springfiel Remanufacturing, reveló que la mayoría de la gente quería que sus opiniones fueran tomadas en cuenta; que se les diera la oportunidad de ser líderes y que hablaran con ellos sobre su desarrollo. Si estas observaciones no son valoradas por los gerentes, posiblemente su ambiente laboral se deteriore, pues el comportamiento de los empleados se basa en las percepciones y no en la realidad. (Robbins, 2004, pág. 76)
Cuando los empleados están satisfechos con su ambiente de trabajo, los gerentes pueden contar con más productividad, más compromiso y más lealtad. (Robbins, 2004, pág. 29), de ahí la importancia conocer el ambiente laboral que administran. No obstante, un buen gerente debe tener la habilidad para trabajar bien con distintos tipo de personas y si no le es rentable lidiar con la variedad de personalidades, entonces podría ser más inteligente y utilizar herramientas persuasivas para influenciar la conducta humana. (Cialdini, pág. 509)
Bibliografía
Cialdini, R. B. (s.f.). Influencia: ciencia y política. Recuperado el 07 de 02 de 2009, de Busqueda de libros de Google: http://books.google.co.cr/books?id=wOmV9UDlR4EC&pg=PA509&lpg=PA509&dq=los+administradores+inteligentes&source=web&ots=jsTzRN89uO&sig=KQi6yrrKRXGxKJuE4OlSARroWgQ&hl=es&ei=iGCOSYHkI5jAtgefmdGYCw&sa=X&oi=book_result&resnum=3&ct=result
García, S., Dolan, S., & Navarro. (1999). La Dirección por Valores para animar la empresa en entornos turbulentos. Harvard Deusto Business Review.
Méndez, J. C. (02 de 2006). Gestión de Talento Humano. Recuperado el 09 de 02 de 2009, de Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/capital-humano-en-organizaciones.htm
Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organzacional. México: Pearson Educación.
Hola a todos/as
ResponderEliminarEstoy muy de acuerdo con lo publicado por Jéssika Cedeño, cuando afirma que es necesario realizar investigaciones (analizar planes estratégicos, efectuar encuestas de actitudes y medición del clima organizacional, entre otros) para “obtener información valiosa sobre la percepción de los empleados hacia las condiciones de trabajo” (Cedeño, 2009).
Este tipo de investigaciones ofrecen resultados que deben ser tomados en cuenta para que las autoridades máximas de una organización (alta gerencia) tomen sus decisiones. Lo anterior es un ideal y no es lo que ocurre siempre. Muchos estudios, análisis, consultorías, propuestas…, se quedan engrosando la biblioteca o el archivo central de una organización, sin que sean en realidad convertidos en insumos para los proyectos, evaluaciones o cambios organizacionales.
Les describo un ejemplo real: en mi trabajo anterior, en el Centro Nacional de Alta Tecnología (CeNAT) del Consejo Nacional de Rectores (CONARE), realizábamos estudios de cultura y clima organizacional, propusimos talleres para voceros, efectuábamos análisis de posicionamiento de la imagen gráfica a nivel interno, elaborábamos monitoreos de medios de comunicación diarios, cuyo análisis de contexto y resultados era presentado en forma semestral, y formulábamos cuestionarios para evaluar las actividades de educación no formal en ciencia y tecnología, entre otras tácticas.
Todos estos trabajos fueron escuchados, leídos y/o aceptados, pero ninguno fue utilizado por el Director general de ese momento, ni de sus directores de área, para tomar decisiones o ajustar procesos. Cada informe fue colocado en lo que yo llamaba “el refrigerador”, que era una gaveta del escritorio de la Dirección general. Cuando ya pasaba el tiempo y el producto agotaba su plazo de validez, era trasladado a archivo o a biblioteca. Eso sí, eran utilizados a su vez para presentar informes a organismos financiadores o al mismo CONARE.
Las investigaciones en cultura y clima organizacional, por mencionar un caso específico, son necesarias en administración, psicología, relaciones públicas y en recursos humanos, y sus resultados muestran evidencias de la adecuada, o inadecuada, gestión del capital humano organizacional. Sin embargo, la fase de elaborarlos siempre es más sencilla que la fase de implementación de sus recomendaciones, o de utilizarlos para provocar una mejoría en la empresa. En lo anterior, hace falta recorrer un poco más de camino.
Saludos,
Margoth
Bibliografía
Cedeño, Jéssika. Comentario en Foro 1 de Comportamiento organizacional (on-line). 10 de febrero, 2009. Maestría en Administración de Medios de Comunicación, Universidad Estatal a Distancia (UNED). San José, Costa Rica. Disponible en: http://comaestria.blogspot.com/2009/02/foro-1.html. Consultado el 12 de febrero, 2009.
Lauren
ResponderEliminar¿Es rentable “poner” a la gente de primero?
Lo que hace a las empresas y administradores iguales, no importa su tipo, es que todos buscan cumplir sus objetivos.
Partiendo de esta premisa, que además es cierta, es preciso tener en cuenta qué necesita una empresa para cumplir sus objetivos, entre otros, un nicho, tecnología, capital, un buen producto o servicio y por su puesto clientes. Ahora bien, ¿puede conservar una empresa clientes y productos de calidad si el personal no responde adecuadamente?
La respuesta es no. Por el contrario, si el personal realiza las tareas asignadas de manera eficaz y eficiente le será posible a la empresa obtener productos o servicios de calidad y por ende clientes satisfechos y fieles que le den sostenibilidad.
El hecho es que la única manera en que un empleado o colaborador, como suele llamárseles en la última década, realice a cabalidad sus funciones tendientes a cumplir objetivos es estando motivado.
Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la lealtad de los clientes. (Robinns, 2004 p. 83)
La siguiente pregunta que convendría plantear sería: ¿cómo se motiva a un empleado? Existen muchas formas de lograrlo, pero sin duda un empleado estará motivado cuando sienta que ha alcanzado un alto nivel de desarrollo personal.
El desarrollo personal, “es el punto ideal en el que los individuos logran combinar favorablemente sus recursos y ser considerados como un factor importante, tener las oportunidades para mejorar sus habilidades, ser capacitado constantemente dentro de la organización y aplicar sus ventajas competitivas en beneficio de la organización a la que pertenecen. (Fletcher 2006).
Las habilidades de los colaboradores de una empresa difícilmente pueden ser imitadas por la competencia; cada persona es única. Si el empleador sabe motivarlos para que den lo mejor de sí, sin duda la empresa obtendrá ventajas en productividad.
Los administradores inteligentes han aprendido que los empleados de su organización son su única ventaja competitiva. Los competidores podrán imitar los productos, proceso, ubicaciones, canales de distribución, etc., de la organización. Pero es más difícil de emular una fuerza de trabajo compuesta por personas bien preparadas y motivadas.(Robinns, 2004 p. 29)
La Mutual Alajuela es un ejemplo cuantificable de que su administrador tiene claro la importancia de mantener a sus colaboradores motivados para alcanzar sus metas.
Hace unos años un grupo de colegas realizamos un estudio de clima organizacional en dicho recinto fue, impresionante recoger las reacciones de la gente cuándo se le formulaban preguntas como: le gusta su trabajo, qué opina de la compañía, está satisfecho con las labores que realiza.
La totalidad de los empleados respondieron positivamente, todos aseguraron sentirse parte de una gran familia en la que son importantes y valiosos, la mayoría podía recitar la misión, visión y factores claves de éxito de la empresa.
Cuando conocimos esas respuestas entendimos la sensación positiva sentida horas antes cuando ingresamos al lugar.
En realidad ¿es rentable “poner” a la gente de primero? ¿Realmente es más productiva la gente cuando está motivada?
…la ”política de poner a la gente primero no produce utilidades elevadas, sino que las utilidades elevadas permiten establecer una política de poner a la gente primero” (Robinns, 2004 p. 33)
“Poner” a la gente primero y producir utilidades son acciones que no deben ser mostradas como antagónicas sino como complementarias, es posible generar utilidades a partir de un personal motivado, sin embargo, hay posturas que afirman que esto no es garante de una alta productividad.
Los administradores, definidos como aquellos individuos que alcanzan sus metas a través de otras personas, deben incluir dentro de sus estrategias de planeación la motivación, invertir en lo que Kotler definió como uno de los valores intangibles de la empresa, el personal.
Los administradores en la actualidad comprenden que el éxito de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados, quienes no sólo son un motor importante para realizar estos cambios, sino que participarán cada vez más en la planeación de tales cambios. (Robinns, 2004 p. 17)
Bibliografía:
http://www.excelenciaempresarial.com Valor del Recurso Humano para la Competitividad Por: Ing. Antonio F. Fletcher C. - Consultor: AF CESA 02/11/2006.
Empleados Mutual Alajuela, sede central, 2003.
Robinns Stephen, 2004.
Mario Quesada E.
ResponderEliminarUn factor clave para lograr el éxito en una compañía es la gestión de los recursos humanos. Es esencial valorar a todos y cada uno de los empleados y ponerlos de primero. Actualmente, muchas de las organizaciones han adoptado esa política con el objetivo de imprimirles motivación para que, esto a su vez, se traduzca en una mejor producción y en un ambiente laboral sano.
Diversos estudios indican que cada vez más las habilidades humanas se constituyen en un pilar importante para el éxito de una organización. Por ello, la implementación de diversas técnicas relativas al comportamiento organizacional se constituye en un elemento importante para mejorar el desempeño de una empresa o institución.
Un método que resulta positivo para motivar al recurso humano es la ejecución de programas de reforzamiento los cuales tienen la finalidad de moldear la conducta de los empleados y, por ende, marcar las pautas para estos se conduzcan correctamente en el ámbito laboral.
De estos programas, el de intervalo variable, considero es el más adecuado para favorecer un desempeño superior. “… casi todos los empleados de las organizaciones les pagan según un programa de intervalos fijos; pero este intervalo no vincula nítidamente el desempeño con la remuneración, pues esta se entrega por el tiempo pasado en el trabajo más que por una respuesta específica (rendimiento). En cambio, los programas de intervalo variable generan tasas de respuesta más elevadas y un comportamiento más estable y congruente por la gran correlación entre desempeño y recompensa y porque llevan una incertidumbre, un factor de sorpresa que pone más alerta al empleado” (Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins (2004) Pág. 50).
Sin embargo, emplear iniciativas de reforzamiento o motivación no es el único método para el éxito de una organización. El tema va más allá. Una adecuada comunicación que promueva la buena relación entre el administrador o gerente, con el personal a su cargo, es una parte importante para optimizar la satisfacción laboral y lograr mejores réditos.
“Los administradores exitosos (definidos así por la rapidez con que ascendían en su organización) enfocaban su tiempo y esfuerzo de manera muy distinta a los administradores eficaces (definidos por la cantidad y la calidad de su desempeño, así como por la satisfacción y el compromiso de sus empleados). Entre los primeros, el establecimiento de redes sociales comprendía la mayor aportación relativa al éxito, tanto que las actividades de administración de recursos humanos daban la menor contribución. Entre los administradores eficaces, la comunicación tuvo la proporción mayor y el establecimiento de redes la menor”, deduce un estudio de Fred Luthans utilizado en el libro Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins (2004) (Pág. 7).
Al igual que las acciones mencionadas, propiciar en el personal un equilibrio entre su vida privada y el trabajo se constituye en un elemento fundamental para que este valore su empleo, se identifique más con la empresa y sea más eficiente y eficaz. De esa forma, se genera un mecanismo que favorece menores niveles de ausentismo y rotación y, por ende, mejores resultados en la producción.
“Las organizaciones que no ayudan a su personal a establecer este equilibrio tendrán cada vez más dificultades para atraer y retener a los empleados más capaces y motivados”. (Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins (2004) (Pág. 20).
Estas medidas complementadas con buen modelo de administrador, que predique con el ejemplo y respete las normas éticas, morales y las establecidas en la organización, permiten un abordaje integral a la hora de colocar primero a las personas antes que cualquier otro elemento en el lugar de trabajo.
Definitivamente poner a la gente primero es parte fundamental para alcanzar el éxito. Cualquier punto en contra de esta posición atenta contra un desarrollo armónico, la estabilidad, el crecimiento de la producción, la creatividad, la innovación y la competitividad en una organización.
Me despido con una frase de Claudio Calderón, gerente general de FedEx Chile, “Al valorar a las personas a través de la comunicación y participación, haciéndolos sentir parte activa en el destino de la empresa, su compromiso en brindar un servicio de primer nivel será mayor, y su motivación para obtener resultados aumentará. Para ser exitosas, las empresas inteligentes deben poner primero a la gente”.
Bibliografía
Robbins, Stephen, 2004. Comportamiento Organizacional. México. Pearson Educación. http://www.conferencia-rh.cl/ 1º Conferencia de RH “El valor de los recursos humanos como elemento clave del negocio”. Claudio Calderón. Gerente General FedEx (Chile).
Leda Alejandra Chavarría Jiménez
ResponderEliminarEs probable que obtengamos respuestas muy distintas si le planteamos la idea al gerente de un banco o al de una maquila. No hay duda de que la administración de personal y los beneficios de cualquier tipo para este, tienen un costo para la compañía que crecerá de acuerdo con el tamaño de su planilla. Si la administración de personal no tuviera un costo importante, la mecanización del trabajo no hubiera tenido tan buena acogida.
No obstante incluso en las empresas donde el trabajo es mecanizado como las maquilas, el costo de la rotación de personal amplía los gastos de la compañía (obliga a incurrir en gastos adicionales como reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación)
En el 2006, la Asociación de Maquiladoras en México, anunció que la rotación de personal llegaba al 7 % (la razón principal eran los salarios) y que el 50% de las maquiladoras del país tenía déficit de personal. (http://www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=67428)
Ahora bien, tomando en cuenta los ejemplos que plantea Margoth. Si se sabe que el personal genera costos, y estos se amplían con su insatisfacción, el secreto está entonces en que el administrador sea eficaz a la hora de determinar las necesidades reales de personal en la compañía.
¿Será posible que quienes están a la cabeza de La Nación se hayan dado cuenta de que su fuerza laboral excede la necesaria para el estado general e índice de crecimiento actual de la compañía? o, ¿Será posible que para El Ángel sea más barato asumir los costos de la decisión de apoyar a los proveedores que sufrieron con el terremoto, que buscar nuevos proveedores, capacitarlos en aspectos claves de calidad y entrega de productos, cubrir gastos de transporte más altos, etc.?. En el comercio, nada sucede por buena voluntad. Son varias las personas que he escuchado buscar en el supermercado los productos de El Ángel, para contribuir con la empresa que ayudó a los afectados del terremoto…
Carol Hymowitz, afirma en el artículo “Los negocios sí son personales”:
“Las buenas relaciones actúan como vitaminas, mientras que las malas como el veneno… Aquellos que han sobrevivido a recortes de personal, reconocen que cuando se anuncia una nueva ronda de reducciones, la productividad y la calidad del trabajo caen. Y aquellos que trabajan para jefes intimidantes o rencorosos dicen que han aprendido a ser precavidos y son reticentes a compartir información y nuevas ideas”.
Son muchas las formas en que se puede justificar la necesidad y los beneficios de que una empresa ponga al empleado primero; todas se traducen en beneficios económicos. Stephen Robbins afirma por ejemplo que la satisfacción laboral tiene un efecto importante, en aspectos relacionados con el comportamiento y actitudes dentro de la organización (lo que el autor define como ciudadanía organizacional), y que las empresas que mantienen en sus planillas una mayor cantidad de empleados con conductas de “buena ciudadanía”, superan en desempeño a las que no los tienen. (Robbins, 2004: 25).
Por otra parte, en la actualidad los clientes exigen además de la venta de un bien, un servicio que lo acompañe, de manera que se satisfagan la mayor cantidad de sus necesidades en un mismo lugar o con un mismo servicio (calidad total).
Armenio Pérez y otros autores afirman que la mecanización, la producción en serie y la especialización de los procesos productivos separan al hombre del producto de su esfuerzo, hasta el punto de que éste no distingue el valor que agrega e ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios. Para estos autores las diferentes empresas, sin importar el sector de la industria en el que se desenvuelvan, deberán cada vez más, acogerse al sistema de calidad total para sostenerse en el mercado.
Ellos afirman que el sistema de calidad total “ …no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano incorporándolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a través de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.” (Pérez Martínez, 2008:1). En mi opinión, esto no es otra cosa más que poner a la gente primero, con el fin de crear ventaja competitiva.
Fuentes:
Frometa Vázquez, Zayas Ramos y Pérez Martínez: La Gestión de la calidad en los servicios, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, mayo 2008. www.eumed.net/rev/cccss
Hymowitz, Carol. Los negocios sí son personales. The Wall Street Journal. En: http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/111810los-negocios-si-son-personales.php
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Décima edición, México. 2004: Pearson-Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
(http://www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=67428)
Luis Carlos Valdelomar.
ResponderEliminarEs conveniente analizar el enunciado de que las empresas de éxito ponen a sus empleados en primer lugar desde el punto de vista de la organización. Como se mencionó anteriormente, los empleados representan un costo para la empresa, pero esta es más bien una razón para ponerlos como una prioridad, pues una vez que se adquiere el recurso humano, el costo de entrenarlo y moldearlo a las necesidades y la cultura de la empresa, y la dificultad de que supere con éxito la curva de aprendizaje hace que despedirlos posteriormente constituya un gasto innecesario de recursos.
A mi criterio, es indiscutible que el principal insumo que tiene una empresa en la actualidad es su recurso humano, es su factor diferenciador principal y el que le brinda la mayor ventaja competitiva. Según el artículo Los costos financieros de una mala política de recursos humanos, las empresas que no tienen políticas bien formuladas de en este sentido o que no se interesan mucho por esta área terminan incurriendo en el largo plazo en mayores costos como consecuencia de la rotación de personal, entrenamiento perdido y falta de motivación de quienes logren retener.
Sin embargo, creo que poner a los colaboradores de primero va mucho más allá de conservar su puesto aún en tiempos de crisis, o de ofrecerle los mejores beneficios y salarios, aunque estas serían las primeras respuestas que muchos colaboradores darían al preguntárseles que mejorarían ellos de sus trabajos. Las empresas que ponen primero a la gente utilizan al menos cuatro prácticas: (Robbins, 2004:29)
1- Valoran la diversidad cultural y biográfica.
2- Se preocupan por facilitar el balance entre la familia y el trabajo, usualmente fomentando a la familia como valor primordial.
3- Invierten en capacitación.
4- Facultan a sus empleados para que ejerzan autoridad y muestren responsabilidad a los niveles inferiores.
Como se puede observar, dar incentivos y pagar buenos salarios no son factores determinantes a la hora de poner a la gente como prioridad en una empresa. Más bien, promover ambientes positivos de trabajo e interacción, dar espacios para las actividades personales y dar oportunidades de crecimiento personal y profesional son los que realmente hacen que una empresa adquiera buen recurso humano y lo retenga. Contrario a lo que se cree, un empleado feliz no es un empleado productivo, es más bien la productividad que logre alcanzar un empleado gracias a las facilidades que le brinde su empresa la que determina que tan feliz se siente éste en su puesto (Robbins, 2004:80).
Empresas transnacionales como Intel y HP se preocupan por implementar estas prácticas, lo cual hace que el nivel de motivación general en sus empleados sea muy bueno y estable. Estas empresas no solo ofrecen espacios de crecimiento profesional y capacitaciones en muchas áreas, sino que le dan seguimiento continuo al desempeño de sus colaboradores y evalúan constantemente sus necesidades laborales y personales, y se esfuerzan por reconocer el buen trabajo en quien lo realiza.
En mi experiencia personal, en muchos casos es mejor recibir reconocimiento por un trabajo bien realizado o un proyecto exitoso que una gratificación económica al final de un período. Y esta parece ser la idea de muchas de las personas con las que trabajo. Una felicitación o un reconocimiento por un esfuerzo adicional traen más satisfacción que un premio en el largo plazo.
Sin embargo ¿Es posible para todas las empresas ofrecer el mismo nivel de enfoque hacia sus colaboradores? Creo que si es posible, pues aunque la capacitación puede ser costosa, otras prácticas para poner al equipo de trabajo de primero requieren menos inversión, aunque también más planeación en cuanto a políticas empresariales. ¿Es esto una tarea fácil? Definitivamente no, pero a la larga traerá muchos más beneficios que los “ahorros” que se podrían generar al evitar planificar en este sentido.
Bibliografía:
Robbins, Stephen, 2004. Comportamiento Organizacional. México. Pearson Educación.
Autor no citado, 2008. Los costos financieros de una mala política de recursos humanos. [on line] en Gerencie.com, 25 de Setiembre de 2008; Disponible en http://www.gerencie.com/los-costos-financieros-de-una-mala-politica-de-recursos-humanos.html. Consultado el 13 de Febrero de 2009
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ResponderEliminarGlenda Guillén Mora
ResponderEliminarSi bien es cierto que existen empresas que van limitando sus líneas de trabajo pues consideran que dificultan la reducción de costos o la rentabilidad, es porque según mi opinión no han logrado administrar bien la gestión del talento, ya que las personas no siempre logran desarrollar todas sus habilidades en el puesto en el cual se encuentran o en la organización por la rigidez de la estructura organizativa.
Por otra parte, me parece muy acertado poner a la gente de primero, pues la fuerza de trabajo es de gran valor para la organización, ya que sin los colaboradores ésta no podría funcionar. Aunque es bien sabido que se necesita de trabajadores, es de suma importancia considerar la calidad de éstos, vista desde los conocimientos con los que ingresan, pasando por la capacidad de relacionarse con otros e incluyendo su creatividad y las aportaciones novedosas que puedan brindar a la entidad.
Es desde esta visón que “los administradores tendrán que perfeccionar sus estrategias de reclutamiento y retención” (Robbins, 2004:1 5) de personal, para lograr atraer no solamente a los mejores talentos que ayuden a encaminar a la empresa hacia el éxito, sino que puedan conservarlos y motivarlos a continuar mejorando para ellos mismos y para la organización.
Es importante considerar también la individualidad de las personas, y como en nuestra sociedad globalizada se entremezclan las culturas, tradiciones y conductas de diferentes individuos por lo que “los administradores tienen que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual y reconocer las diferencias respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retención de los empleados y se aumente la productividad sin discriminación” (Robbins, 2004:1 7).
Esta variedad de puntos de vista puede llegar a constituir la ventaja competitiva de una organización ya que “si la diversidad se maneja bien, puede aumentar la creatividad y la innovación, además de mejorar la toma de decisiones al introducir diferentes puntos de vista sobre los problemas” (Robbins, 2004:1 7) que se presenten.
Un personal bien capacitado y satisfecho con la organización en la cual se encuentra puede ayudarla a alcanzar el éxito desde sus distintas labores, ya sea en los puestos ejecutivos brindando aportaciones ingeniosas o desde el trato agradable con los clientes, aspecto que influye en gran medida en la retención y atracción de éstos; quienes son finalmente la razón de ser de la empresa.
Una organización que aprecia no sólo la diversidad de los talentos, sino que gestiona de la mejor manera el desarrollo de éstos, poniendo a la gente de primero, es Google con su centro de trabajo, en el cual se toman en cuenta las necesidades de los empleados por medio de los diferentes centros de recreación, jardín de niños y flexibilidad de horarios, entre otros.
Esta empresa logra no solamente atraer personal sumamente capaz, sino conservarlo, mejorando la productividad de éste y por lo tanto de la organización. Es así como hemos sido testigos del desarrollo de Google y todo lo que la marca significa.
Bibliografía
Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento Organizacional. Décima edición, México: Pearson-Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
Glenda Guillén Mora
ResponderEliminarConcuerdo con Margot en que “en la Sociedad de la Información se torna cada vez es más difícil para las organizaciones reclutar, seleccionar, mantener y tener satisfecho al capital humano de su interés”.
Es por esta razón que se necesita pensar más en las necesidades e individualidades del personal, para así mantenerlo dentro de la organización. Una forma de lograrlo puede ser desde el inicio del proceso de reclutamiento por medio de la humanización de los puestos, caracterizándoles a través de la descripción de la persona que se requiere contratar, lo que vendría a significar “el reconocimiento fundamental de la importancia crítica del capital humano para el éxito de las organizaciones y debiera constituir el núcleo principal de los sistemas de gestión de éstas” (Bennis y Spreitzar, 2002: 30).
Me parece importante resaltar también del comentario hecho por Margot sobre lo fundamental de la calidad de los puestos de trabajo y del ambiente laboral; ya que forman parte vital de la retención de talentos. Un puesto en el que se logren aprovechar las cualidades de los colaboradores, que les presenten retos y les alienten a superarse cada día, así como un ambiente agradable y cordial entre los compañeros impulsan a las personas a mejorar, lo que constituye una cadena impulsora para la empresa y su búsqueda de mejora continua.
Bibliografía
Bennis, Cummings y Spreitzar. (2002). El futuro del liderazgo. Bilbao, España: Ediciones Deusto.
Glenda Guillén Mora
ResponderEliminarCon respecto al comentario de Elena a cerca de que “un cisma de envergadura como el despido masivo debe enviar un llamado de atención a quienes permanecen trabajando: si los números no demuestran que su trabajo es eficiente, será el próximo en engrosar las cifras de desempleados y como la excepción confirma la regla, de eso no se exime ni el personal más calificado”.
Me parece que es muy acertado, ya que lamentablemente nadie es indispensable para las empresas, pero una forma de tratar de evitar ser parte de la masa de desempleados es “conocer el valor de mercado de sus competencias y la demanda existente para las mismas y, evidentemente, invertir permanentemente en el desarrollo de aquellas competencias que les permitan mantenerse al día en los últimos avances” (Bennis y Spreitzar, 2002: 33).
Uno debe no solamente prepararse adecuadamente, sino saber venderse dentro del mercado laboral, resaltando sus competencias y tratando de actualizarse tan rápidamente como se mueve el mercado. Es así que podemos cotizarnos como “elementos” de gran valor y por ende mejorar nuestras oportunidades laborales y disminuir (no evitar) la posibilidad de un despido.
Claro está que bajo ciertas circunstancias ni el mayor de nuestros conocimientos y aportes nos puede salvar de llegar a ser parte de las filas de desempleados, pero nos abre puertas para conseguir un nuevo trabajo rápidamente.
De mi parte, considero que estoy y estamos, tratando de gestionar nuestra carrera para adaptarnos a la coyuntura y lograr una mayor valoración de nuestras capacidades, sin dejar de lado el crecimiento personal, pues si no fuera así no estaríamos llevando esta maestría.
Bibliografía
Bennis, Cummings y Spreitzar. (2002). El futuro del liderazgo. Bilbao, España: Ediciones Deusto.
Estoy de acuerdo con el comentario de Mario Quesada cuando habla de “propiciar en el personal un equilibrio entre su vida privada y el trabajo” pues estudios recientes sugieren que los empleados quieren trabajos con horarios más flexibles para manejar sus conflictos con su vida personal. (Robbins, 2004: 21).
ResponderEliminarEs este sentido, Kraft Costa Rica es la primera empresa en el país que cuenta con un espacio acondicionado dentro de sus plantas en Belén y Santa Ana, para que las mamás en periodo de lactancia, puedan extraerse la leche para su bebé y guardarla en refrigeración.
“Queremos adoptar las medidas necesarias para que las madres en Kraft puedan regresar al trabajo y seguir amamantando a los bebés sin inconvenientes. Sabemos que en la medida que los bebés sean sanos ellas vendrán a trabajar más tranquilas y tendrán menos ausentismo”, dijo Silvia Alvarado, gerente de Asuntos Corporativos de Kraft. (Espinoza, 2008, pág. 14)
Con base a este ejemplo, se puede analizar el punto y el contrapunto del foro. Claro está que la empresa, con una pequeña inversión, quiere que sus empleados gocen de este beneficio sin tener que alterar su ritmo de vida ni la de su trabajo. Bien lo dice Robbins, “las organizaciones que ponen a las personas en primer lugar, tiene una fuerza de trabajo más dedicada y comprometida, lo que se traduce en mayor productividad y satisfacción de los empleados. (Robbins 2004: 29).
Por el contrario, si la empresa considera que invertir en este tipo de espacios o hasta en capacitaciones para su personal, tal vez los resultados mencionados por Robbins, no sean los mismos. Concuerdo entonces con Leda Chavarría cuando dice que, sin lugar a dudas, los empleados implican costos, pero éstos podrían ser menores si lo que obtengo de ellos es crecimiento, desarrollo y mejor desempeño de la empresa.
“Las inversiones en capacitación redundan en beneficios tanto para la persona entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que más se beneficiarán en los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse” (Frigo).
Para Edgardo Frigo, especialista administración en seguridad y experto en capacitación, la capacitación además de evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, también permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las mujeres que trabajan, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informática en todas las áreas y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Asimismo, disminuye la tasa de rotación de personal y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.
Por lo tanto, es cierto que las empresas invierten en sus empleados con tan solo seleccionarlo, incorporarlo y capacitarlo, pero sus costos pueden sopesarse con una retroalimentación entre el binomio jefe empleado.
Bibliografía
Espinoza, M. (05 de agosto de 2008). Diario Extra. Recuperado el 15 de 02 de 2009, de diarioextra.com: http://www.diarioextra.com/2008/agosto/05/nacionales14.php
Frigo, E. (s.f.). Foro de Seguridad. Recuperado el 15 de 02 de 2009, de Foro de seguridad.com: http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm
Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organzacional. México: Pearson Educación.
Glenda menciona en su comentario un aspecto que me parece importante: la correspondencia entre puesto y persona para aumentar la productividad, y por ende, las utilidades.
ResponderEliminarMuchas veces la insatisfacción laboral de un trabajador no se deriva de un salario bajo (como bien lo ilustra el caso de Diana en su lugar de trabajo), sino en que no se siente desafiado en su puesto, no explota sus capacidades al máximo y es sólo una pieza más dentro del engranaje…sólo que mal colocada, y ese detalle provoca que el resto de la organización no funcione de la mejor manera.
Una estrategia adecuada de reclutamiento y selección de personal es imprescindible dentro de la estrategia mayor de cualquier empresa, pues sólo así se asegurarán las mejores personas en los puestos adecuados. Es una forma de colocar primero a la gente, pues se reconocen sus méritos (reconocimiento que en muchas ocasiones es más valorado que un salario jugoso), al tiempo que aumenta la productividad puesto que cada quien está “en lo suyo”. Como bien menciona Robbins, “la productividad es la que lleva a la satisfacción”.
Otra cuestión, que ya plantearon Margoth y Glenda en sus comentarios, y la cual me parece interesante, es la de los despidos influenciados por los tiempos de crisis económica que se viven actualmente. En definitiva, las constantes noticias en los medios de comunicación sobre despidos masivos instauran un clima de preocupación, y hasta de miedo, por lo que nos espera como trabajadores en el futuro inmediato.
Los gerentes deben estar conscientes del componente emocional de esta situación. Este clima genera distracciones que a la larga inciden en el desempeño de los colaboradores: un empleado que está esperando el momento de ser llamado a la “guillotina” no enfocará bien sus energías en su trabajos. Si son 100 empleados los que están con la incertidumbre, pues ese factor distractor (y causante de improductividad) ejercerá un efecto mayor y notable en el corto plazo.
Hola a todos/as
ResponderEliminarLuis Carlos mencionó el tema -y el dilema- de la capacitación para los empleados muy acertadamente.
Cuándo, cómo, de qué, a quién y con qué frecuencia capacita una organización? Qué complicado, no? Aun cuando una organización cuente con un programa anual serio de capacitaciones, no es frecuente que sean evaluadas estas capacitaciones ya recibidas. Tampoco es frecuente que el empleado capacitado haga algo más allá de un informe (con suerte y a veces lo hace solo para justificar viáticos), para trasladar el nuevo conocimiento hacia arriba y abajo en la organización.
Alguna vez, en una organización para la que yo laboré, empecé a aplicar a cuanta beca se moviera para lograr capacitarme en popularización de la ciencia y la tecnología, ya que la institución no tenía programa, ni fondos, para capacitación.
Cuando logré "pegar" una beca (de 1 semana), me dieron el permiso pero me dijeron que lo mantuviera "calladito", porque los demás compañeros se podían "antojar" y podían empezar a buscar becas.
Así es como muchas organizaciones observan la capacitación, no tiene programa: solo la logran los empleados muy interesados, con recursos propios o con fondos de otra organización o sistema.
Con los niveles de rotación de las nuevas generaciones, las organizaciones están tratando de atar al personal al cual se le va a aprobar alguna capacitación especializada, de manera previa y esto causa diferencias.
Hay tela que cortar en este tema todavía.
Un saludo,
Margoth
El empleado del mes: ¿motivación o facilismo?
ResponderEliminarDentro de las diversas maneras de motivar a los empleados para mantener un entorno laboral saludable, que lógicamente conduce a una mayor producción, existen programas que premian su desempeño no necesariamente con dinero.
El programa "Empleado del mes" es un tipo de reforzamiento conductual que premia a los colaboradores por hacer bien su trabajo. A cambio de esto, la persona no recibe aumentos salariales ni bonificaciones, pero sí una placa con su nombre o fotografía en un lugar visible para sus compañeros y clientes.
Estrategias como estas estimulan el comportamiento y las actidudes de las personas, supuestamente. Sin embargo, no estoy completamente de acuerdo. ¿Acaso podría ser ésto una forma de "invertir" en los empleados a bajos costos? ¿No sería mejor, como plantean Margoth y Luis Carlos, realizar capacitaciones, talleres y charlas? A mi consideración, tener una placa por un mes no es más que un pretexto de parte de la empresa, no fomenta la competitividad, sino la competencia en los equipos. Puede que algunos mejoren, realmente, en su desempeño, sin embargo otros, más complacientes, lo hagan para estar en la pared un mes y volver a su rutinaria labor, sin brindar nada sustancioso a la organización.
Con respecto a este tema de la capactiación que menciona Margoth, me da la impresión a veces de que las organizaciones tienen programas de capacitación pero sólo de nombre, para cumplir con un requisito, o como parte de estructura "ideal", que no necesariamente refleja una realidad.
ResponderEliminarLa idea de las capacitaciones es precisamente dotar al empleado de herramientas que le ayuden a mejorar y agilizar sus procesos productivos, en otras palabras, a ser más eficientes y eficaces; pero cuando la capacitación no llega, o peor aún, no es aplicable por distintas razones se puede generar un sentimiento de frustración.
Es preocupante saber que las organizaciones no se están interesando en invertir en capacitación , sino que más bien buscan que la gente no se interese mucho o no conozca las opciones. Eso de que "se pueden antojar" suena mezquino de repente, más en un aspecto tan fundamental como es la capactiacion y actualización de los conocimientos del personal con miras a una mayor eficiencia.
Me uno al grupo de compañeros que han comentado sobre la importancia de la capacitación del personal y de la inversión en el recurso humano. Soy del criterio de que la especialización, hoy por hoy, es la llave del éxito, y estoy de acuerdo con Luís, cuando menciona que es un desperdicio, por parte de la empresa, invertir en un personal que luego va a despedir.
ResponderEliminarMe parece que proceder de esta forma es casi ilógico, pero si se ve y en algunas ocasiones tiene su razón de ser.
Margoth mencionó el caso de Mauricio Herrera, recientemente despedido del Periódico La Nación, y para quién este medio debió destinar mucho dinero y tiempo en defenderlo en el proceso del caso Przedborski. Sin embargo habría que conocer y profundizar en las razones por las que esta organización debió proceder de esta forma.
Muchas veces los empleados caen en cierto estancamiento, que a pesar de las inversiones hechas en ellos ya no logran ser de provecho para la empresa, por lo que es mejor prescindir de ellos. (Aclaro que este no es el caso del señor Herrera, puesto que desconozco los pormenores de su salida de La Nación, además hablo en forma generalizada.)
No obstante lo anterior, sigo creyendo que el personal debe de ser el insumo más importante de cualquier organización, tal como lo dijo Luís, y que ésta debe velar por que reciba todo el apoyo y la capacitación necesaria para el provecho mismo de la producción. Y claro está, como empleados estamos en la obligación de rendir en la misma medida para retribuir a la organización lo que de ella hemos recibido.
Saludos a todos,
Me parece muy acertado lo que incluyó Glenda del libro de Robbins “Es desde esta visón que los administradores tendrán que perfeccionar sus estrategias de reclutamiento y retención” todos estamos de acuerdo en el punto de que las personas deben anteponerse en una organización, pero lo que dice Glenda es muy importante, en la actualidad, los departamento encargados de reclutamiento deben de perfeccionar sus estrategias, ya no se trata solo de llenar vacantes sino de contratar al personal más preparado y como dice la profesora y concuerdo con ella “nadie puede motivar a nadie, las personas se motivan solas” es sumamente cierto, por eso es importante seleccionar bien el personal, realizar las pruebas de admisión y brindarle a ese nuevo empleado un ambiente laboral en el cual pueda desempeñarse y desarrollarse como profesional.
ResponderEliminarEsa es la única opción que tienen los administradores, pues ya es sabido por todos nosotros que los valores que tienen las nuevas generaciones no son los mismos de antes por lo que la rotación puede ser aún mayor, por eso recalco, todo está en las estrategias de reclutamiento.
Me parece muy acertado lo que incluyó Glenda del libro de Robbins “Es desde esta visón que los administradores tendrán que perfeccionar sus estrategias de reclutamiento y retención” todos estamos de acuerdo en el punto de que las personas deben anteponerse en una organización, pero lo que dice Glenda es muy importante, en la actualidad, los departamento encargados de reclutamiento deben de perfeccionar sus estrategias, ya no se trata solo de llenar vacantes sino de contratar al personal más preparado y como dice la profesora y concuerdo con ella “nadie puede motivar a nadie, las personas se motivan solas” es sumamente cierto, por eso es importante seleccionar bien el personal, realizar las pruebas de admisión y brindarle a ese nuevo empleado un ambiente laboral en el cual pueda desempeñarse y desarrollarse como profesional.
ResponderEliminarEsa es la única opción que tienen los administradores, pues ya es sabido por todos nosotros que los valores que tienen las nuevas generaciones no son los mismos de antes por lo que la rotación puede ser aún mayor, por eso recalco, todo está en las estrategias de reclutamiento.
Maricela Murillo Alpízar
Lilliam Mora
ResponderEliminarAquellas organizaciones que elijen al personal como su principal prioridad tienen mayores oportunidades de alcanzar el èxito.
Una fuerza laboral capacitada, motivada, interesada en el trabajo que realiza y en la compañía donde están es capaz de rendir más.
“Una fuerza de trabajo más comprometida se traduce en mayor productividad y satisfacción de los empleados, que están dispuestos a hacer un esfuerzo, lo que sea necesario para ver que su trabajo está bien hecho y completo” (Robbins, 2004: 29).
Cuando el personal que se ha elegido es el más adecuado para los objetivos de la empresa (se tuvieron en cuenta aspectos como: edad, sexo, educación, habilidades y características culturales) esta puede disminuir la rotación, el ausentismo y aumentar la productividad, lo que se traduce en una ventaja frente a sus competidores
Por lo general, estas organizaciones también se preocupan por la capacitación. Sus empleados serán capaces de adpatarse a los nuevos cambios que se den y seguirán desempeñándo sus funciones eficientemente.
Al invertir en capacitación la empresa ahorra. En el momento en que las condiciones varíen no tendrán que actualizar a su personal, ya tienen parte del camino adelantado.
Cuando los empleados reciben capacitación se sienten contentos por la inversión que la empresa hace en ellos. Esta situación más otros factores pueden generar un clima organizacional agradable.
“Las organizaciones contentas son más productivas¨. (Robbins, 2004: 80).
Una empresa que se caracteriza por capacitar constantemente a sus empleados es Intel. Ellos toman cursos desde electrónica e inglès hasta de administración. Además, cuando alguien es ascendido recibe entrenamiento, si es preciso, en alguna planta que se encuentra en otro país.
También para lo que es el manejo del estrés, tienen programas de ejercicios durante las horas laborales. Los encargados de departamento saben, por ejemplo, que a las 10 a.m. todos sus colaboradores deben tomar 10 minutos para realizar una rutina de ejercicio.
Otro aspecto por el que las empresas deben establecer como prioridad al personal es el servicio al cliente. Este es un elemento que hace la diferencia en las organizaciones. De ahí que es importante que la empresas se preocupen por seleccionar al personal idóneo para estos puestos.
“En todos los negocios, las estrategias que insisten en dar buen servicio al cliente cuentan con una ventaja competitiva determinante”. (Artículo El Ambiente Externo).
Fuentes
Antología para el Curso de Teorías de la Organización (2009). UNED, Sistema de Estudios de Posgrado, San José, Costa Rica.
Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento Organizacional. Décima Edición, México: Pearson-Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
Quiero referirme al comentario de Elena sobre el hecho de que el despido de personal es en ocasiones una práctica inevitable. Recientemente se tiene la visión de empresa como un ser viviente, y con una buena razón. Las empresas están creadas y son formadas por personas que le dan vida, movimiento, identidad y razón de ser. Desafortunadamente en muchos casos, este ser vivo debe ser rescatado de toda situación difícil a costa incluso de sus componentes fundamentales: sus empleados. Tal es el caso actual de las automotrices estadounidenses y tantas otras empresas que, para asegurar su continuidad durante la actual época de crisis, han despedido a miles de personas.
ResponderEliminarSignifica lo anterior que estas empresas no ponen a sus empleados en primer lugar? En lo personal, no creo que ese sea necesariamente el mensaje. Sostener de manera artificial una estructura de miles de empleados puede traer abajo la organización completa, generando un impacto aún mayor en la sociedad. Se ha comentado mucho sobre la actitud de la empresa "El Angel" en comparación con otras organizaciones que eligen el recorte de personal como manera de salir a flote. Aunque es tentador pensar que toda compañía debería actuar como "El Angel", hay que tomar en cuenta muchos factores. Por ejemplo, ¿qué tan rápido puede salir esta empresa de su situación de crisis (generada tras la emergencia por el terremoto) en comparación con los efectos de largo plazo que pueden vivir empresas más grandes debido a una crisis económica? ¿Cuanto le cuesta a "El Angel" mantener su planilla de varias decenas de personas con salarios relativamente bajos en comparación con el costo de varios cientos o miles de empleados, la gran mayoría profesionales o técnicos en una empresa automotriz?
Con esto no me pongo a favor del contrapunto, creo que la opción del despido debería ser la última en toda organización y no la primera como parece ocurrir en muchas empresas. Sin embargo las comparaciones deben hacerse tomando en consideración el contexto específico de cada organización. En este caso, podría justificarse el sacrificio de algunos de sus componentes como única opción viable para salvar al "ser vivo".
Quiero referirme al cometario de Marcela, cuando habla de las emociones y cómo un mal ambiente laboral genera emociones negativas que van en perjuicio de la productividad y éxito de la organización (Marcela, Foro2009). Esta es una realidad que sucede en todas las empresas y creo que ninguna queda exenta de estas situaciones.
ResponderEliminarDe la misma forma, como todos lo hemos comentado ya, la capacitación, beneficios y un buen ambiente laboral son factores para evitar, justamente, que ocurran esas desviaciones de los empleados. (Robbins, 2004. P.113)
También estoy de acuerdo con que un buen empleado viene desde el reclutamiento. Las empresas deben de estar listas para captar al mejor recurso humano.
En este sentido vuelvo a mi planteamiento inicial, cuando mencionaba a la empresa Google. En esta empresa no escatiman en darles a los empleados las mejores condiciones y por eso, tienen trabajando para ellos, a los mejores.
Me parece que todo es un dar y recibir. Nuestro compromiso con la especialización, con el buen desempeño, con llevar buenas actitudes y mantener emociones positivas van muy de la mano con lo que la empresa tenga que ofrecer, y los empleadores deben estar dispuestos a darle a los empleados lo necesario para alcanzar la eficiencia eficazmente.
Saludos a todos.
ResponderEliminarEn vista de las dos posiciones a analizar, creo que la clave del éxito de una organización, empresa o institución es el recurso humano, dado que la capacidad de producción radica en primera instancia en la capacidad y disposición del personal independientemente del tipo de servicios o productos que estas ofrezcan. Con esto doy mi posición a favor del punto expuesto a partir del autor Stephen P. Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional”.
Un ejemplo claro de ello son las empresas familiares, las cuales fomentan una cultura organizacional dónde el empleado forma parte de un todo que es movido hacia los mismo fines de la familia, con lo cual y de manera indirecta pasan a formar parte indispensable de la organización.
Tal es el caso de la Sociedad Periodística Extra, la cual sus dueños y fundadores se mantienen como los altos jerarcas de la institución fomentando una estabilidad y a la vez una apertura a que los empleados puedan hacer suyas las necesidades de la misma, en este caso es muy evidente el conocer historias de personas que llevan más de 30 años trabajando por los mismo fines y dedicación con la que comenzaron, dejando claro en algunos casos que aunque por razones legales ya pueden estar gozando de sus pensiones, continúan trabajando de manera activa.
La importancia de que los administradores se preocupen por las actitudes de sus trabajadores ya que les permite conocer posibles problemáticas a las que se pueden enfrentar, ya que un recurso humano satisfecho y comprometido tiene índices de menor rotación y ausentismo (Robbins, 2004: 84).
Con esto llego al punto de rotación la cual es un arma de doble filo porque algunas empresas se acogen a una rotación de personal constante, lo cual les aumenta los costos de capacitaciones de personal y de inmediato ocasionan una inestabilidad en el ambiente tanto interno como externo, todo esto por no crear antigüedad a los empleados, que como decía antes, es un factor que cuidan las empresas que ponen de primero a los trabajadores.
Los colaboradores en este tipo de organizaciones exitosas contemplan factores como las condiciones del mercado de trabajo, otras oportunidades y la antigüedad (Robbins, 2004: 81). antes de decidir cambiar de ambiente laboral.
Aunque no es la verdad absoluta, un empleado satisfecho realiza mejor el trabajo porque está contento con su desempeño, está tranquilo porque cuenta con estabilidad y en el mejor de los casos tiene la oportunidad de crecer a nivel profesional aprendiendo en el mismo momento en que realiza el trabajo.
Es por eso que el interés de los administradores se centra en el efecto que tiene la satisfacción en el desempeño de los empleados (Robbins, 2004: 79), y para retomar el caso antes expuesto, esto también se refleja en la apertura que tienen los empleados en los distintos departamentos del Grupo Extra de exponer sus preocupaciones y necesidades antes sus jefes, permitiendo no verlos como un número de productividad sino como colaboradores que también tienen vidas propias y responsabilidades que cumplir.
Un ejemplo claro de estos es la transparencia con que se está manejando la “crisis” que a diferencia de otras empresas han prescindo de personal de forma repentina para ellos, se comunicó que las medidas se tomarán de acuerdo con el progreso de la inestabilidad económica pero que se estará evaluando y comunicando de forma continua acerca de las medidas, lo cual evita por completo los “rumores de pasillo” que eventualmente se pueda generar.
Este tipo de desarrollo y compromiso con las personas genera una reacción en cadena que garantiza, en gran medida, el éxito de la empresa, resolviendo en el afianzamiento de una "cultura organizacional apropiada" (Antología Curso Teorías de la Organización, SEP UNED, 2009: 357) que refuerza el círculo virtuoso de satisfacción, fidelidad y mejores resultados económicos para la empresa.
Hola a todosCada uno de los casos expuestos en este foro son tan distintos como diferentes son las posiciones, dependiendo de la intención con que se analicen, pero en algo todas estas posiciones pueden estar de acuerdo, y es que cada uno de los administradores independientemente de la empresa, que como dijo Leda, no seria lo mismo si analizamos un banco o una maquila, conservan uno de las cualidades que les pueden caracterizar y es la habilidad humana (Antología Curso Teorías de la Organización, SEP UNED, 2009: 9) necesaria para trabajar con el recurso humano, que combinándolo con una adecuada metodología, y explotando el don de gente que debe tener el administrador, sin dejar de lado su fin. (No quiere decir que debe ser débil ni complaciente), logran valorar a los trabajadores como su principal arma para subsistir en el competitivo mercado.
ResponderEliminarEs curioso que mientras discutimos este tema en el foro, en mi empresa se está viviendo la situación que estamos discutiendo. Ayer inició un proceso de despidos en la compañía que según el director general, más que reducir costos, pretende re-organizar y eliminar algunas "vacas sagradas" que generan costos altos sin justificar realmente la inversión. El proceso se inició sin informar realmente lo que estaba ocurriendo, lo cual ha generado un clima de mucha incertidumbre y desmotivación.
ResponderEliminarAunque puedo entender las razones por las cuales se está tomando esta medida (que van más allá de lo que se puede explicar rápidamente en un foro) me parece lamentable que se haya hecho en secreto, al punto de que algunos coordinadores no sabíamos lo que estaba pasando, pues según el criterio de la dirección "si no iban a resultar afectados era mejor no levantar preocupaciones", las cuales al final de cuentas siempre se levantaron sin ninguna información. En todo caso, desde el punto de vista meramente educativo y dejando de lado el factor emocional, me parece muy interesante poder observar desde adentro el tema sobre el cual hemos discutido desde hace varias semanas y las reacciones que este causa en la gente.
Me alegró leer el comentario de Fabio Mena sobre la transparencia del Grupo Extra en informar a los empleados sobre lo que está sucediendo internamente. Pues cuando laboré para Radio América en el año 2003, el grupo atravesó una de sus crisis y fui una de los empleados despedidos. Sólo que en ese momento no se nos informó qué pasaba. Semana a semana iban despidiendo a una persona y todos los días lunes nos peguntábamos a quién le tocaba hoy?.
ResponderEliminarMi carta de despido me la entregó,un día sábado que estaba de guardia, la encargada de Recursos Humanos y no mi jefe directo, lo que me indignó muchísimo y posteriormente se lo hice saber. Estas situaciones crearon un ambiente de inquietud y tensión, lo que al final se convertía en insatisfacción laboral. Luego de que la empresa se “reorganizó” fui contratada de nuevo para cubrir espectáculos y presentar noticias en Extra TV 42 y pese a mi experiencia anterior, laboré gustosamente para la empresa hasta el día que me incapacité por embarazo.
Como dice el dicho “hablando se entiende la gente” y si en una compañía existe una buena comunicación jefe empleado, hasta la situaciones más difíciles son entendidas. Como lo mencionó Lauren “la comunicación a tiempo genera, en medio de la crisis, claridad acerca del futuro personal y de la empresa.” Cuando este proceso se da, la gente deja de ver a la compañía como el “verdugo” y más bien percibe la situación como consecuencia de un factor externo. De esta manera las organizaciones se aseguran de tener trabajadores más inteligentes, conscientes y leales. (Robbins, 2004:29)
Hola a todos
ResponderEliminarCon respecto al comentario de Fabio, me alegra muchísimo que los dirigentes del Grupo Extra estén aplicando la comunicación con sus empleados, esto es señal que están aprendiendo nuevas estrategias para fortalecer la empresa, pues por experiencia, uno de los factores que influyeron en mi salida, fue la falta de comunicación la cual logró que me desmotivara.
Siguiendo con el tema de la importancia de los empleados en las organizaciones, hemos leído a través de todos nuestros compañeros, cuán importantes son en algunas empresas, sin embargo, no podemos obviar la situación económica que están viviendo varias organizaciones en el país, por ejemplo hoy escuchamos la noticia del despido de más de 200 empleados de Scotiabank, y de la Cervecería costarricense, es muy lamentable que las empresas antes de idear otras estrategias recurran al despido de su personal. Esto sin duda nos demuestra que sus empleados no eran parte de las prioridades de la organización.
Es muy temprano, para mencionar cuáles son las empresas en el país que a pesar de la situación económica “pusieron a su gente de primero” esperemos que sean la mayoría.
Saludos,
Maricela Murillo
Elena Fonseca P.
ResponderEliminarCompañeros:
Claro que estoy más que de acuerdo con que el recurso humano es fundamento y motor de toda organización. Estoy convencida de que entre las inversiones más importantes que una empresa realiza, está la capacitación de sus empleados. Reconozco que el bienestar de los miembros de una organización redunda en su nivel de satisfacción y ello a su vez, genera empresas productivas. Sé –porque lo he vivido en muchos años de trabajar en diferentes empresas- la pérdida tan grande que representa para la productividad y para el normal desarrollo de la organización la salida de personal, sin importar la causa. No me caben dudas de que concentrando esfuerzos por el crecimiento de las personas, tanto a nivel individual como en lo que se refiere a las labores propias del puesto, es como las empresas se distinguen y finalmente destacan en el competitivo mundo de los negocios, pero creo que sólo en la función pública un empleado tiene casi asegurado su trabajo.
Insisto: cuando los números hablan y dicen que es hora de reducirlos para mantener un balance, las personas que viven de esos resultados actúan.
Por eso me parece válido el contrapunto:
“¿Qué administrador en sus cinco sentidos va a admitir públicamente que los empleados dificultan la reducción de costos o la rentabilidad?” (Nicholson: 1998)
Tal vez en otro momento fue más difícil reconocer esa situación, -y se le ha llamado a esa práctica “reorganización de personal”- con pero en estos tiempos de “crisis” donde el consumo se ha reducido y por ende las ventas también, resulta menos “vergonzoso” –si es que el término cabe- admitirlo.
Ejemplos de ello tenemos muchos en este momento: cientos de miles de desempleados en Estados Unidos, cifras récord de personas que recurren a la ayuda estatal para cesados en las naciones de la Unión Europea, miles de personas que soportan horas a la intemperie que buscan dejarse de no más de 100 puestos de trabajo en ferias de empleo en nuestro país. Desafortunadamente la realidad es esa.
Y con ello vuelvo al punto de mi anterior participación: las empresas “inteligentes” no recortan personal de forma antojadiza, reducen su planilla si es este el rubro al que más recursos destina y este a su vez, no compensa la disminución en las utilidades.
Sigo pensando que si bien el punto del foro es correcto, el contrapunto también lo es.
Elena Fonseca P.
ResponderEliminarAdoptar una posición en este foro no resultó difícil, ¿verdad? Siempre y cuando pensáramos en la gente primero, sostener el punto fue sencillo. También fue sencillo apoyar el contrapunto porque evidentemente no es fácil admitir que son los empleados quienes impiden reducir costos o rentabilidad.
Claro está que las empresas no están ajenas a la situación que conlleva el despido de un trabajador. Creo que ninguno de los que hemos tenido la mala suerte de ser el que comunica ese tipo de noticias ha dejado de sentir un poco de lástima por las personas que son separadas de la organización, por más “méritos” que haya hecho para ganarlo.
Existen muchas formas en que las empresas actúan con tal de salvar la planilla. Les comparto un caso que me llamó mucho la atención y que ilustra un poco cómo a veces de la forma menos pensada, se salva al personal.
Se trata de negocio de impresión litográfica que enfrentó una baja importante de trabajo y que sus dueños comenzaron a manejar la posibilidad de recortar su planilla. Dio la casualidad que semanas antes y por una cuestión de responsabilidad ambiental, implementaron un proyecto de reciclaje de sus desechos. Cuando se estaba decidiendo a quiénes separar, uno de los miembros de la gerencia notó que los marginales ingresos de las primeras semanas del plan de reciclaje se habían tornado significativos, por lo que optaron por poner mayor énfasis en esa actividad para tener otra fuente de ingreso de dinero para cubrir el rubro de salarios. En este momento no sólo mantienen la misma planilla, si no que además, cubren con el reciclaje los aumentos en los sueldos que aplican cada año.
Buenas tardes a todos!!!.
ResponderEliminarEs interesante y muy provechoso este tipo de participaciones, en lo personal es la primera vez que formo parte de una dinámica con todo el grupo integrado, lo cual amplia el panorama, y al igual que la teoría que estamos conociendo, la comunicación es esencial y aquí se evidencia.
Con respecto a la situación con el Grupo Extra, si he escuchado de cómo manejaban anteriormente este tipo de situaciones, pero en más de 1.4 años de estar trabajando para La Prensa Libre, he sentido que la comunicación con los jefes directos es buena, y con esto también confirmamos, que las anteriores maneras de abordar temáticas complejas no dio los resultados mas adecuados, en vista de esto, creo que están aun en una etapa de prueba y la comunicación está dando buenos resultados, aunque sean apenas los primeros pasos.
Saludos a todos